解决人力资源头疼的问题

陈先生 fy4mv812j at nbe-mark.com
Tue Mar 10 22:20:14 GMT 2015


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企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

【时间地点】 2015年3月20-22日深圳  3月26-28日上海  4月10-12日广州  4月24-26日北京

【参加对象】 事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等

【学习费用】 三天/5400元/人(含'课'程'讲'义、午'餐、税'费、茶'点'等)
             此课程可分开来听,第一天和第二天主讲(绩效考核暨KPI+BSC)3600元/人
                               第三天主讲(岗位分析与薪酬设计)1800元/人

 报名咨询电话:0755-612-880-35   010-516-618-63   021-312-615-80   020-611-337-76
  在线咨询 QQ:6983436   报名信箱:6983436 at QQ.com
(如需报名请发送您的公司名称及参会人姓名.联系方式即可,我们会在24小时内联系您)

培训收益:
1.了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标,
2.解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;
3.认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理,
4.学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,
5.重点学习KPI、并介绍平衡计分卡,
6.了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
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讲师介绍:【蔡巍】
  国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体
系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科
技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒
体专栏的特约撰稿人和专家评论员
  蔡先生近几年出版的书籍有:《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人
才》、《KPI,“关键绩效”指引成功》、《BSC,“平衡计分”保证发展》,受到企业的高度重视,和给予
极高的评介。
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(绩效考核课程大纲):第一天和第二天主讲

一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
   1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;
   2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
   3、管理基础对推行KPI的影响
二、绩效管理的方式方法
   1、模糊感觉判断法;
   2、360°评估;
   3、强制分布法;要不要排名?谁和谁排名?怎么排名?
   4、关键业绩指标考核;
三、KPI操作中的几个基本问题
   1、什么是目标与指标
   2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
   3、在公司建立KPI体系的思路;
四、平衡计分卡
   1、什么是平衡计分卡;
   2、战略与平衡计分卡有什么关系?――战略与战略地图;
   3、平衡计算分卡落实的三种方式;
五、如何分解KPI
   KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:
   一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?
   如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
   1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
   2、分解指标的2种基本方法
   3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式
   4、按照驱动因素分解的四种方法
   5、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
六、指标词典的编制
   指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?
   1、为什么需要定义KPI  2、财务指标定义时,需要注意的问题;
   3、非财务指标,定义时需要注意的问题;4、谁来提供数据――自己提供,别人提供,利益相关者提供?
七、任务指标如何定义
   职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?
   1、职能部门工作的特点;2、什么是任务指标;3、难度不同的任务考核;4、工作量不均衡如何处理?
   5、谁来制定任务?6、临时任务多如何处理?7、任务指标的定义模式;
八、目标值的确定
   找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
   1、设定目标的痛苦;2、目标订不准怎么办?3、没有历史数据怎么办?4、竞争,资源,能力对目标的影响; 
   5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法 6、长周期的目标如何分解到短周期;
九、KPI的计分方式
   1、比率法;2、层差法;3、说明法;
十、权重的设计
   1、什么是指标的组合方式;2、组合方式的种类;3、设置权重的步骤与注意问题;
十一 、主基二元考核法
   关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?
   如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?
   1、KPI所无法解决的问题;2、主要绩效与基础绩效的关系;3、如何在实践中运用主基二元考核法;
十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策;
   推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?
   1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;2、推行绩效管理需要解决观念问题;
   3、推行需要解决制度与技巧问题 4、推行需要解决心态问题;
十三、绩效沟通
   1、计划阶段的绩效沟通 2、辅导阶段
   3、考核阶段的绩效沟通 4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进;
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                                (岗位分析与薪酬设计):第三天主讲
岗位分析:
一、什么是岗位分析
   1、什么是岗位分析;2、岗位分析的作用;
二、岗位分析的方法
   1、组织与部门职责与岗位职责的关系 2、常用的岗位分析的方法――资料分析法,问卷法,观察;
三、岗位分析的步骤与流程
   1、组织结构设计与流程设计;2、部门职责设计;3、岗位职责设计;
   4、岗位任职资格设计;5、常见的岗位设计的误区与错误;

四、如何确定编制的工具方法
   1、业务数据分析法;2、劳动效率定编法;3、比例法;4、预算控制法;
薪酬设计:
引子:
什么是薪酬;人力资源价值链;职位、人、市场、绩效对薪酬的影响;薪酬设计的框架
一、岗位分析部分:
   1、什么是岗位分析 2、岗位分析的步骤与流程 3、任职资格 4、如何确定编制的工具方法
二、薪酬设计需要解决的矛盾――内部公平性
   1.为什么要职位评估;2.职位评估所使用的方法;3.常见的职位评估的工具介绍;
   4.如何设计或者选择职位评估模型;5.职位评估的程序与注意问题;6.职位评估案例

三、薪酬设计需要解决的矛盾――外部公平性
   1.什么是外部公平性;2.如何进行薪酬调查;3.如何处理薪酬调查的数据;
   4.如何确定薪酬水平;5.中位值级差的计算;
四、薪酬结构的划分;
   1、什么是薪酬结构;2、薪酬的幅度与重叠度的计算;
   3、宽带还是窄带;4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
五、薪酬与能力的关系
   1.薪酬为什么需要和能力挂钩;2.什么情况下需要与能力挂钩;3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题;
   4.如何评估员工能力;5.加薪是以能力为核心,还是以业绩为核心; 
六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;
   1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;2、几种模式优缺点的对比;
   3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?
七、奖金设计与外部因素的影响
   1、老总的奖金究竟该不该发?2、采购经理的奖金究竟该不该发?3、如果过滤外部因素的影响;
八、企业内各部门奖金设计的要点
   1、销售部门提成制,还是奖金制?2、项目类型工作奖金的设计;3、生产部门奖金的设计;4、年薪制奖金的设计;
九、发奖金的周期
   1、奖金周期与考核周期;2、年终奖还是年中奖;3、时机选择要考虑的要点;4、奖金的滞后性;
十、薪酬管理
   1、薪酬分析;2、如何给员工设计加薪3、薪酬预算与控制
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